導入：
従業員の不正直は、軽微な違反から深刻な犯罪に至るまでのさまざまな行動を網羅しており、組織に大きな課題をもたらし、その誠実さを妥協します。個人はさまざまな理由で不正行為に従事するかもしれませんが、この研究は従業員の不正行為の根本原因を掘り下げ、企業のポリシーと慣行がそのような行動に誤って貢献する方法を調べます。これらの貢献要因を特定することにより、組織は不正を緩和し、より倫理的な職場環境を促進するための積極的な戦略を開発できます。
従業員の不正に対する組織的な貢献：
1。倫理的リーダーシップの欠如：
- 従業員はしばしば、リーダーによって実証された倫理的行動を反映しています。リーダーが疑わしいまたは非倫理的な慣行を示すとき、それは否定的なトーンを設定し、組織の倫理的文化を損なう。
2。不明確な倫理ガイドライン：
- 明確で明確に定義された倫理政策がないと、従業員が適切な行為について不確実にし、許容可能な行動と容認できない行動の間の境界線を曖昧にする可能性があります。
3。結果への圧力：
- 激しいパフォーマンスのプレッシャーと非現実的な期待は、目標を達成する手段として従業員が非倫理的な行動に従事するように促す可能性があります。
4。不十分な内部統制：
- 不十分な金融システムや緩い監視などの弱い内部統制は、従業員が詐欺的な活動に従事する機会を生み出すことができます。
5。報復の恐怖：
- 従業員が非倫理的な行動を報告することが否定的な結果につながる可能性があると認識している場合、彼らは沈黙を保ち、不正の文化を永続させることを選択するかもしれません。
従業員の不正に貢献する個々の要因：
1。道徳的離脱：
- 従業員は、自分の行動の倫理的意味から距離を置くことにより、不正な行動を合理化することができます。
2。個人的な財政的圧力：
- 財政難により、個人は財政的苦痛に対処する手段として不正行為を行うようになります。
3。仕事の満足度の欠如：
- 不満を抱いた従業員は、報復または不満の形として不正な行動に関与することに正当化されると感じるかもしれません。
4。機会：
- 組織内の特定の役割またはポジションは、従業員が検出されずに不正な行動に従事するより大きな機会を提供する可能性があります。
5。倫理的な盲点：
- 一部の個人は、不誠実な行為に従事しやすくする、固有の倫理的な失効または死角を持っている場合があります。
組織の推奨事項：
1。倫理的リーダーシップを養う：
- リーダーシップレベルで倫理的行動をモデル化し、従業員に明確な倫理的期待を伝えることにより、強力な倫理文化を確立します。
2。明確な倫理ガイドラインを開発する：
- さまざまな状況で許容可能で容認できない行動を概説する包括的で簡単にアクセスできる倫理的ガイドラインを提供します。
3。オープンコミュニケーションを促進する：
- 報復や否定的な結果を恐れることなく、従業員が非倫理的な行動を安全に報告する環境を作成します。
4。堅牢な内部コントロールを実装します：
- 不正行為の機会を最小限に抑え、適切な監視を確保するために、内部統制と金融システムを強化します。
5。仕事の満足度に対処する：
- 公正な補償、成長の機会、職務不満によって駆動される不正の可能性を減らすための認識など、従業員の満足度イニシアチブに投資します。
結論：
従業員の不正は、個々の要因と組織のダイナミクスの両方に影響される複雑な問題です。不正行為の根本原因を理解し、組織内の貢献要因に対処することにより、企業は不正を阻止し、倫理的行動を促進し、信頼と長期的な成功を促進する誠実さの文化を構築するために積極的な措置を講じることができます。
